Interim-Management Interim- und Recovery-Management: Ein Referenzbeispiel aus der Behindertenhilfe - Interview mit André Peters
| Interim- und Recovery-Management: Ein Referenzbeispiel aus der Behindertenhilfe - Interview mit André Peters |
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Es kann jedem Unternehmen passieren: Personalmangel, Umstrukturierung oder akuter Kostendruck: Die Einrichtung befindet sich in einer existenzbedrohenden Situation. Für derartige Herausforderungen hat die contec ein spezielles Interim- und Recovery-Management entwickelt und vielfach erfolgreich umgesetzt. Zu den Besonderheiten dieser Aufgabe, zu Handlungsoptionen und Lösungsstrategien am Beispiel eines Referenzprojektes aus der Eingliederungshilfe führte conZepte, die Unternehmenszeitschrift der contec, ein Interview mit dem Interim-Manager André Peters. Ausgangssituation conZepte: Herr Peters, Sie arbeiten schon viele Jahre als Interim-Manager und helfen Unternehmen in schwierigen Situationen. Wieso wurden Sie in diesem konkreten Fall angefragt? Peters: Der Träger zu dem ich gerufen wurde, befand sich in einer schwierigen fachlichen Lage. Aufgrund von Leistungsmängeln und Auflagen der Kostenträger musste sich der Verein von praktisch allen leitenden und vielen operativen Mitarbeitern trennen. Weiterhin belastete ein tiefer Konflikt den Arbeitsalltag, der sich durch die Mitglieder-, Mitarbeiter-, Klienten- und Angehörigenschaft zog und auch über die Medien ausgetragen wurde.
Analyse und Maßnahmenplanung cZ: Zunächst mussten Sie sich ja einen Überblick über die konkrete Situation verschaffen, um handlungsfähig zu werden. Wie gingen Sie hier vor? Peters: Zunächst bewerteten wir mit dem Auftraggeber die Ausgangssituation und schafften eine gemeinsame Basis für das weitere Vorgehen. Im konkreten Fall hat die contec an drei Stellen das Interim-Management übernommen und die Ressourcen für eine detaillierte Analyse der Ist -Situation gestellt. Auch in diesem Fall gehörte die Organfunktion dazu, um eine intensive Interessenvertretung und Einflussnahme zu ermöglichen. Am Anfang standen neben der persönlichen Vorstellung und vielen vertrauensbildendenden Gesprächen die Notwendigkeit, Versöhnung zu stiften und eine gemeinsame Vision für eine erfolgreiche Zukunft zu entwickeln.
cZ: Was sind die nächsten Schritte? Man gewinnt ja sicherlich im laufenden Prozess einen immer tieferen Einblick. Blieb die erste Problemanalyse so bestehen oder mussten Sie diese noch anpassen? Und wie wurde dies dann mit dem Auftraggeber besprochen? Peters: Die Detailanalyse liefert in vielen Fällen noch mehr Probleme ans Tageslicht als vorher bereits befürchtet. Im vorliegenden Fall war die ökonomische Situation exzellent, gravierende Probleme lagen insbesondere in fehlender Fachlichkeit und mangelhafter konzeptioneller Arbeit. Herzstück in meinen Interim-Management-Einsätzen ist die Maßnahmenplanung im Masterplan. Hier werden alle Aktivitäten geplant und gesteuert, die in der Veränderung von Nöten sind. Er dient der Kommunikation mit dem Auftraggeber und den Mitarbeitern; im vorliegenden Fall auch zur intensiven Zusammenarbeit mit Presse und Aufsichtsbehörden, die wöchentlich nachgefragt haben, ob und wie es denn vorangeht. In meiner Rolle als Interim-Manager baute ich in der Veränderungsphase eine neue Gremienstruktur auf, und es fanden viele Mitarbeitergespräche und Personalentwicklungsmaßnahmen statt, um Menschen und Teams in ihren Entwicklungsblockaden weiterzuhelfen. Ziel ist immer wieder die Selbstreflexion: „Wo kommen wir vorwärts?“ — „Wo stecken wir fest?“ — „Wie müssen wir nachsteuern?“. Eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit ermöglicht dabei die offene Kommunikation und das gemeinsame Lernen. Im Beispielprojekt wurde deutlich, dass die Konflikte teilweise schon über 20 Jahre ungelöst schwelten, bis sie in der Einrichtung zum Ausbruch gekommen sind.
Projektabschluss cZ: Und wie schließt man einen solches Projekt ab? An welchem Punkt endete Ihr Auftrag? Peters: Der Auftrag endete mit Abarbeitung aller Maßnahmen in existenzbedrohenden Risikobereichen. Im vorliegenden Fall wurden ein Personalentwicklungskonzept zur Qualifizierung der Fachkräfte umgesetzt, neue Regelungen und Standards eingeführt und die Konflikte über Mediation, Reflexion und Teamentwicklung reduziert. Parallel dazu erfolgt die Beschaffung, Auswahl und Einarbeitung der neuen Leitungskräfte sowie die Überleitung in den Zustand des Normalbetriebes. Auch in diesem Fall wurden die Beteiligten noch über mehrere Monate auf den unterschiedlichsten Ebenen begleitet. cZ: Dies waren ja umfangreiche Aufgaben – und zudem nicht von Beginn Ihres Auftrages klar zu überblicken. Wie bewertet man hier den Erfolg bzw. die erfolgreiche Auftragserfüllung? Peters: In gravierenden Krisen ist es ein unermesslicher Erfolg, dass die Einrichtung überlebt, wieder über eine Betriebserlaubnis und einen Versorgungsvertrag verfügt und dort Menschen wieder menschenwürdig betreut und versorgt werden können. Organisationen brauchen oft genauso lange, um aus der Krise wieder herauszukommen, wie die Entstehung der Krise gedauert hat. Auch beim vorliegenden Träger sind winzig Schritte schon ein großer Erfolg gewesen – auf die die Beteiligten überaus stolz sind.
Kompetenzen des Interim-Managers cZ: Kann man die in diesem Projekt in besonderem Maße gefragten Kompetenzen eines Interim-Managers benennen? Peters: Aufgrund der extrem zerrütteten Beziehungen und der tiefen Verletzungen der einzelnen Beteiligten war im vorliegenden Projekt der Interim-Manager in seinem Wertebewusstsein, seiner wertschätzende Personalführung und seiner Menschlichkeit gefordert. Gleichzeitig war Konfliktstabilität notwendig, um die notwendigen Veränderungen auch gegen viele Widerstände und Bedenken durchzutragen. cZ: Herr Peters, wir danken Ihnen für das Gespräch!
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