Gewinnbringende Kooperationen und Netzwerke
Frauke Hennings

Unternehmen der Behindertenhilfe befinden sich aktuell im Umbruch und müssen vielschichtige Einflussfaktoren in ihre strategische Planung einbeziehen. Dabei sind betriebswirtschaftliche Faktoren ebenso wichtig wie gesellschaftspolitische Aspekte.

Demografie und gesellschaftlicher Wandel werden dazu führen, dass in wenigen Jahren mehr als ein Viertel der Bevölkerung alt sein wird, jeder zehnte Bürger eine körperliche Beeinträchtigung aufweisen wird und darüber hinaus die Anzahl und der Umfang der psychi­schen Erkrankungen deutlich zugenommen haben wird. Zudem wird ein Bedarf von zusätzlichen 800.000 Pflegeplätzen prognostiziert. All diese Faktoren erfordern neue Strategien. In der nach wie vor stationär geprägten Behindertenhilfe ist außerdem durch die UN-Konvention und den zunehmenden Druck der Kostenträger ein grundsätzliches Umdenken erforderlich.

Bereits heute werden die klassischen stationären Versorgungsstrukturen im Bereich von Pflege und Assistenz deutlich weniger nachgefragt. Dieser Trend zeichnet sich schon seit längerem im Bereich der Altenhilfe deutlich ab. Aber auch in der Behindertenhilfe werden ambulante Unterstützungsstrukturen sowohl von Seiten der Kostenträger als auch von Kundenseite stärker nachgefragt.

Viele Unternehmen haben entsprechende Leistungsangebote entwickelt. So stieg der Anteil ambulanter Wohnformen in den letzten 10 Jahren immerhin von 20% auf nahezu 30%1. Und obwohl sich die Dienstleistungen fachlich- konzeptionell voneinander unterscheiden, sind die Faktoren Lebensqualität und Teilhabemöglichkeiten zunehmend entscheidende Kriterien bei der Wahl des Angebots2. Je breiter die Dienstleistungspalette des Anbieters, desto eher kann diesen Kundenwünschen entsprochen werden.

Wer also zukünftig flexible Dienstleistungsangebote für Menschen mit Behinderung anbieten will, kann dieses nur im Sozialraum, d.h. im Quartier, dem Stadtteil oder der Gemeinde tun. Unternehmen der Behindertenhilfe werden damit zu Akteuren im Sozialraum. Wer darüber hinaus innovativer Dienstleister sein will, nutzt Kooperationen und Netzwerke zur Verfolgung der Unternehmensziele. Der Aufbau von quartiersorientierten, zielgruppenübergreifenden Strukturen, die ambulante und stationäre Angebote komplementieren, wird in absehbarer Zeit eine entscheidende Frage für die Zukunftsfähigkeit von Sozialunternehmen sein.
Kooperationen und Netzwerke sind für die Sozialunternehmen zur passgenauen individuellen Leistungserbringung sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene deshalb unabdingbar. Mit Hilfe eines guten Stakeholdermanagements können beispielsweise Unternehmensnetzwerke gebildet werden, die Leistungsverbünde im Sozialraum bilden.

Einflussfaktoren in der Eingliederungshilfe

In diesem Kontext kommt dem Stakeholder-Management eine besondere Rolle zu. Stakeholdermanagement ist die systematische Einbeziehung von Anspruchsgruppen in die Planung, Entscheidung und Gestaltung von Prozessen im Unternehmen. So kann beispielsweise Kooperation und Vernetzung intern und extern mit Hilfe eines Excel-basierten Stakeholder-Analyse-Tools geplant und gemanagt werden.

Der Auf- und Ausbau der Zusammenarbeit mit internen und externen Stakeholdern ist eine große Herausforderung insbesondere für diejenigen, die bisher relativ eigenständig Dienstleistungen erbracht haben. Ansprüche und Interessen der Stakeholder sind teilweise mit hohen Widersprüchen behaftet. Sozialunternehmen müssen die Interessenkonstellationen kennen, um erfolgreich agieren zu können.

¹ Quelle: BAG der überörtlichen So­zial­hilfeträger 2011: Kenn­zah­len­ver­gleich der überörtlichen Sozial­hilfe­träger 2009.
² (Z.I.E.L.), Eberhard Karls Uni­ver­sität Tübingen 2010: Um­wand­lung von Wohnangeboten in Groß- und Komplexeinrichtungen zu ge­mein­deorientierten Wohn­mög­lich­keiten für Menschen mit Be­hin­derung.
³ conKret Dezentralisierung. In­klu­sion lohnt und rechnet sich. contec 2011.